Ketika ekonomi utama dunia telah matang, mereka menjadi didominasi oleh bisnis yang berfokus pada layanan. Tetapi banyak alat dan teknik manajemen yang digunakan manajer layanan dirancang untuk mengatasi tantangan perusahaan produk. Apakah ini cukup, atau apakah kita perlu yang baru?
Izinkan saya menyampaikan bahwa beberapa alat baru diperlukan. Ketika sebuah bisnis membawa produk ke pasar, apakah itu komoditas dasar seperti jagung atau penawaran yang sangat direkayasa seperti kamera digital, perusahaan harus membuat produk itu sendiri menarik dan juga mempekerjakan tenaga kerja yang mampu memproduksinya dengan harga yang menarik. Yang pasti, tidak ada pekerjaan yang mudah dilakukan dengan baik; sejumlah besar perhatian manajemen dan penelitian akademis telah dikhususkan untuk tantangan ini. Tetapi memberikan layanan memerlukan hal lain juga: manajemen pelanggan, yang bukan hanya konsumen layanan tetapi juga dapat menjadi bagian integral dari produksinya. Dan karena keterlibatan pelanggan sebagai produsen dapat mendatangkan malapetaka pada biaya, perusahaan jasa juga harus mengembangkan cara-cara kreatif untuk mendanai keunggulan khas mereka.
Salah satu dari empat elemen ini—penawaran atau mekanisme pendanaannya, sistem manajemen karyawan, atau sistem manajemen pelanggan—bisa menjadi kehancuran bisnis jasa. Ini cukup ditunjukkan oleh analisis saya tentang perusahaan jasa yang telah berjuang selama dekade terakhir. Namun, yang sama jelasnya adalah bahwa tidak ada cara yang “benar” untuk menggabungkan elemen-elemen tersebut. Desain yang tepat dari salah satu dari mereka tergantung pada tiga lainnya. Ketika kita melihat bisnis jasa yang telah tumbuh dan berkembang—perusahaan seperti Wal-Mart di ritel, Commerce Bank di perbankan, dan Klinik Cleveland dalam perawatan kesehatan—integrasi efektif mereka dari elemen-elemen yang lebih menonjol daripada kepintaran perusahaan mana pun. elemen dalam isolasi.
Artikel ini menguraikan pendekatan untuk menyusun bisnis layanan yang menguntungkan berdasarkan empat elemen penting ini (secara kolektif disebut “model layanan”). Dikembangkan sebagai modul pengajaran inti di Harvard Business School, pendekatan ini mengakui perbedaan antara bisnis jasa dan bisnis produk. Siswa dalam kursus saya belajar untuk berpikir tentang perbedaan-perbedaan itu dan implikasinya bagi praktik manajemen. Di atas segalanya, mereka belajar bahwa untuk membangun bisnis jasa yang hebat, manajer harus menyatukan elemen inti dari desain layanan atau jika tidak, berisiko memisahkan bisnis.
1. Penawaran
Tantangan manajemen bisnis jasa dimulai dengan desain. Seperti halnya perusahaan produk, bisnis jasa tidak dapat bertahan lama jika penawarannya sendiri cacat fatal. Itu harus secara efektif memenuhi kebutuhan dan keinginan kelompok pelanggan yang menarik. Dalam memikirkan desain layanan, bagaimanapun, manajer harus mengalami perubahan penting dalam perspektif: Sementara desainer produk fokus pada karakteristik yang akan dihargai pembeli, desainer layanan lebih baik fokus pada pengalaman yang diinginkan pelanggan. Misalnya, pelanggan dapat mengaitkan kenyamanan atau interaksi ramah dengan merek layanan Anda. Mereka mungkin membandingkan penawaran Anda dengan baik dengan pesaing karena jam kerja yang diperpanjang, jarak yang lebih dekat, cakupan yang lebih luas, atau harga yang lebih rendah. Tim manajemen Anda harus benar-benar jelas tentang atribut layanan mana yang akan digunakan bisnis untuk bersaing.
Strategi sering didefinisikan sebagai apa yang bisnis pilih untuk tidak dilakukan. Demikian pula, keunggulan layanan dapat didefinisikan sebagai apa yang bisnis pilih untuk tidak dilakukan dengan baik. Jika ini terdengar aneh, seharusnya. Jarang kami menyarankan bahwa jalan menuju keunggulan adalah melalui kinerja yang lebih rendah. Tetapi karena bisnis jasa biasanya tidak memiliki kemewahan hanya karena gagal memberikan beberapa aspek layanan mereka—setiap toko fisik harus memiliki karyawan di tempat, misalnya, bahkan jika mereka tidak terlalu terampil atau berlimpah—sebagian besar perusahaan sukses memilih untuk mengirimkan subset dari paket itu dengan buruk. Mereka tidak membuat pilihan ini dengan santai. Sebaliknya, penelitian saya telah menunjukkan, mereka berkinerja buruk dalam beberapa hal untuk unggul dalam hal lain. Ini dapat dianggap sebagai trade-off berkode keras. Pikirkan tentang perusahaan yang mampu tetap buka lebih lama karena biayanya lebih mahal daripada pesaing. Bisnis ini unggul dalam hal kenyamanan dan memiliki kinerja harga yang relatif rendah.
Untuk menciptakan penawaran layanan yang sukses, manajer perlu menentukan atribut mana yang ditargetkan untuk keunggulan dan mana yang ditargetkan untuk kinerja yang lebih rendah. Pilihan ini harus banyak diinformasikan oleh kebutuhan pelanggan. Manajer harus menemukan kepentingan relatif yang ditempatkan pelanggan pada atribut dan kemudian mencocokkan investasi dalam keunggulan dengan prioritas tersebut. Di Wal-Mart, misalnya, suasana dan bantuan penjualan paling tidak dihargai oleh pelanggannya, harga rendah dan pilihan yang luas paling dihargai, dan beberapa atribut lainnya diberi peringkat pada titik-titik di antaranya. (Lihat pameran “Proposisi Nilai Wal-Mart” dalam artikel David J. Collis dan Michael G. Rukstad “Dapatkah Anda Mengatakan Apa Strategi Anda?”) Pertukaran yang dibuat Wal-Mart sengaja diinformasikan oleh preferensi ini. Perusahaan mengoptimalkan aspek spesifik dari penawaran layanannya untuk memenuhi prioritas pelanggannya, dan menolak untuk berinvestasi berlebihan dalam atribut yang kurang dihargai. Fakta bahwa dibutuhkan drubbing dari pesaing pada hal-hal yang kurang dipedulikan pelanggannya mendorong kinerjanya secara keseluruhan.
Fenomena tersebut tentu saja memiliki aspek sirkular. Pembeli yang preferensinya sesuai dengan kekuatan Wal-Mart memilih sendiri basis pelanggannya. Sementara itu, mereka yang tidak menyukai atribut Wal-Mart membeli di tempat lain. Oleh karena itu, penting untuk mengidentifikasi segmen pelanggan dalam kaitannya dengan preferensi atribut—atau seperti yang disukai beberapa pemasar, dalam hal kebutuhan pelanggan. Mengidentifikasi apa yang mungkin disebut segmen operasi pelanggan bukanlah latihan yang sama dengan segmentasi psikografis tradisional. Alih-alih menekankan perbedaan yang memungkinkan pengiriman pesan yang semakin bertarget dan kuat, jenis segmentasi ini bertujuan untuk menemukan populasi pelanggan yang memiliki gagasan yang sama tentang apa yang merupakan layanan yang sangat baik.
Setelah segmen operasi pelanggan yang menarik ditemukan, misinya menjadi jelas: Manajemen harus merancang penawaran baru atau mengubah penawaran yang sudah ada agar sesuai dengan preferensi segmen tersebut. Lihat, misalnya, pada kecocokan yang dicapai oleh Commerce Bank, yang telah mampu menumbuhkan basis pelanggan ritelnya secara dramatis meskipun tarifnya termasuk yang terburuk di pasarnya dan telah melakukan akuisisi terbatas. Commerce Bank berfokus pada kumpulan pelanggan yang peduli dengan pengalaman mengunjungi cabang fisik. Pelanggan ini datang dalam berbagai bentuk dan ukuran—mulai dari klien perbankan yang baru pertama kali bekerja hingga profesional perkotaan yang kekurangan waktu hingga pensiunan lanjut usia. Namun, sebagai segmen operasi, mereka semua percaya bahwa kenyamanan adalah atribut terpenting bank dan memilih Commerce Bank karena jam malam dan akhir pekannya. Kedua yang paling penting bagi mereka adalah keramahan interaksi dengan karyawan, sehingga janji teller yang ceria dan akrab telah menjadi bagian dari penawaran inti bank. Commerce telah menambah suasana cabangnya dengan elemen interior yang indah (langit-langit tinggi dan cahaya alami) dan menyenangkan (sebuah alat yang lucu untuk menebus uang receh). Ketika menyangkut atribut yang kurang penting bagi pelanggan bank—harga dan rangkaian produk—manajemen bersedia menyerahkan pertempuran kepada pesaing.
Sangat menggoda untuk berpikir, “Jika saya adalah manajer yang sangat baik, maka saya tidak perlu menyerahkan apa pun pada kompetisi.” Logika yang bermaksud baik ini dapat menyebabkan, ironisnya, untuk tidak unggul dalam hal apa pun. Satu-satunya organisasi yang pernah saya lihat yang paling unggul di sebagian besar atribut layanan menuntut harga premium 50% di atas pesaing mereka. Sebagian besar industri tidak mendukung jenis premium ini, sehingga pertukaran diperlukan. Saya suka memberi tahu para manajer bahwa mereka memilih antara keunggulan yang dipasangkan dengan kinerja yang lebih rendah di satu sisi dan biasa-biasa saja di semua dimensi di sisi lain. Ketika para manajer memahami bahwa kinerja yang rendah dalam satu dimensi memicu kinerja yang unggul di dimensi lain, desain layanan yang sangat baik tidak jauh di belakang.
2. Mekanisme Pendanaan
Semua manajer, dan bahkan sebagian besar pelanggan, setuju bahwa tidak ada makan siang gratis. Keunggulan datang dengan biaya, dan biaya tersebut pada akhirnya harus ditanggung. Dengan produk yang nyata, mekanisme perusahaan untuk mendanai kinerja yang unggul biasanya relatif sederhana: label harga. Hanya pelanggan yang kehilangan uang ekstra yang dapat memanfaatkan penawaran premium. Dalam bisnis jasa, mengembangkan cara untuk mendanai keunggulan bisa lebih rumit. Sering kali, penetapan harga tidak berdasarkan transaksi tetapi melibatkan penggabungan berbagai elemen nilai atau memerlukan semacam langganan, seperti biaya bulanan. Dalam kasus ini, pembeli dapat mengekstrak jumlah nilai yang tidak merata untuk uang mereka. Memang, bahkan nonpembeli dapat memperoleh nilai dalam lingkungan layanan tertentu. Misalnya, seorang pembelanja mungkin menghabiskan waktu belajar dari penjual yang berpengetahuan,
Oleh karena itu, dalam bisnis jasa, manajemen harus memikirkan dengan cermat bagaimana keunggulan akan dibayar. Harus ada mekanisme pendanaan yang memungkinkan perusahaan untuk mengungguli pesaing dalam atribut yang telah dipilihnya. Dalam studi saya tentang bisnis jasa yang sukses, saya telah melihat mekanisme pendanaan mengambil empat bentuk dasar. Dua cara agar pelanggan membayar, dan dua menutupi biaya keunggulan dengan penghematan operasional.
Mengisi pelanggan dengan cara yang enak.
Pendekatan klasik untuk mendanai sesuatu yang bernilai adalah dengan meminta pelanggan membayarnya, tetapi sering kali dimungkinkan untuk membuat bentuk pembayaran yang kurang menyenangkan bagi pelanggan. Jarang yang dilakukan dengan harga la carte untuk basa-basi. Sebagian besar daya tarik Starbucks adalah bahwa pelanggan dapat berlama-lama hampir tanpa batas waktu di kedai kopi. Tidak terpikirkan bahwa Starbucks akan menempatkan meter di sebelah kursi empuknya; cara yang lebih baik untuk mendanai atmosfer adalah dengan mengenakan biaya lebih untuk kopi. Commerce Bank buka sampai larut malam dan pada akhir pekan—mendapatkan nilai tinggi pada jam kerja yang diperpanjang—dan membayar layanan itu dengan memberikan setengah poin persentase lebih sedikit bunga deposito. Bisakah itu mendanai jam kerja ekstra dengan membebankan biaya untuk kunjungan malam dan akhir pekan? Mungkin, tetapi tingkat bunga yang sedikit lebih rendah lebih cocok. Manajemen dalam pengaturan apa pun sebaiknya secara kreatif mempertimbangkan apa yang terasa adil bagi pelanggannya. Seringkali, solusi yang paling tidak kreatif adalah mengenakan biaya lebih untuk fitur layanan tertentu yang Anda danai.
Ciptakan win-win antara penghematan operasional dan layanan bernilai tambah.
Tim manajemen yang sangat cerdas menemukan cara untuk meningkatkan pengalaman pelanggan bahkan dengan pengeluaran yang lebih sedikit (menemukan, dengan kata lain, bahwa ada yang bisamakan siang gratis). Banyak dari inovasi ini hanya memberikan keunggulan kompetitif sementara, karena cepat dikenali dan ditiru. Beberapa sangat tahan lama, namun. Contohnya adalah layanan tanggap darurat yang diberikan oleh Progressive Casualty Insurance. Ketika seseorang yang diasuransikan oleh Progressive terlibat dalam kecelakaan mobil, perusahaan segera mengirimkan sebuah van untuk membantu orang itu dan untuk menilai kerusakan di tempat—seringkali tiba di tempat kejadian sebelum polisi atau truk derek. Pelanggan menyukai tingkat ketanggapan ini dan memberi perusahaan nilai tinggi untuk layanan. Tetapi untuk mengantisipasi kebutuhan seperti itu suatu hari nanti, apakah mereka akan membayar lebih banyak dalam premi asuransi? Sayangnya tidak ada. Orang-orang secara patologis sensitif terhadap harga tentang asuransi mobil dan hampir tidak pernah memilih apa pun kecuali kutipan yang paling dasar. Kunci kemampuan Progresif untuk mendanai layanan ini adalah penghematan biaya yang akhirnya dihasilkan. Biasanya penyedia asuransi tunduk pada penipuan, dengan penjahat membuat klaim atas kecelakaan yang dipentaskan atau tidak pernah terjadi. Karena ini dan jenis klaim yang disengketakan lainnya, perusahaan juga dikenakan biaya hukum yang tinggi—yang, dikombinasikan dengan biaya penipuan lainnya, menambahkan hingga sekitar $15 dari setiap $100 dalam premi asuransi di seluruh industri. Sejak menyebarkan vannya, Progressive telah melihat biaya di kedua kategori anjlok. Mengirim perwakilan perusahaan ke tempat kejadian membayar untuk dirinya sendiri. perusahaan juga dikenakan biaya hukum yang tinggi — yang, dikombinasikan dengan biaya penipuan lainnya, menambahkan hingga sekitar $15 dari setiap $100 premi asuransi di seluruh industri. Sejak menyebarkan vannya, Progressive telah melihat biaya di kedua kategori anjlok. Mengirim perwakilan perusahaan ke tempat kejadian membayar untuk dirinya sendiri. perusahaan juga dikenakan biaya hukum yang tinggi — yang, dikombinasikan dengan biaya penipuan lainnya, menambahkan hingga sekitar $15 dari setiap $100 premi asuransi di seluruh industri. Sejak menyebarkan vannya, Progressive telah melihat biaya di kedua kategori anjlok. Mengirim perwakilan perusahaan ke tempat kejadian membayar untuk dirinya sendiri.
Progressive menawarkan kenyamanan pelanggan lain yang sejauh ini dihindari oleh banyak pesaing: memberikan penawaran dari penyedia lain di sampingnya sendiri ketika calon pembeli bertanya tentang biaya asuransi. Bukannya Progresif bertekad untuk menjadi yang lebih baik daripada pesaing untuk memenangkan bisnis. Faktanya, Progressive’s adalah kutipan terendah hanya sekitar separuh waktu. Apa yang Progressive yakini adalah bahwa kutipannya adalah kutipan yang benar mengingat kemungkinan orang itu mengalami kecelakaan—kemungkinan bahwa perusahaan asuransi adalah yang terbaik di kelasnya dalam menentukan. Jika memang kutipannya tepat, maka mengizinkan pesaing untuk mengasuransikan pelanggan dengan tarif yang lebih rendah adalah dua kali lipat efektif: Ini membebaskan Progresif dari proposisi yang merugi sambil membebani pesaingnya dengan akun yang tidak menguntungkan. Jadi tingkat layanan yang terlihat sangat altruistik kepada pelanggan sebenarnya menguntungkan perusahaan. Ini adalah contoh pemanfaatan operasi menjadi layanan bernilai tambah.
Bagaimana tim manajemen Anda dapat menemukan solusi win-win sendiri? Ketika saya mengajukan pertanyaan ini kepada para manajer, dorongan mereka adalah membayangkan nilai baru apa yang dapat diciptakan bagi pelanggan dan kemudian merenungkan bagaimana hal itu dapat didanai melalui penghematan biaya. Saya menyarankan untuk memulai dengan bertanya, “Di mana ember biaya terbesar kami?” Dengan pemikiran ini, manajer kemudian dapat secara bersamaan menentukan cara mengurangi biaya dan menciptakan layanan bernilai tambah. Tempat pertama yang bagus untuk dilihat? Di mana saja waktu itu merupakan komponen biaya yang besar. Menghapus waktu sering kali bermanfaat, karena dapat meningkatkan layanan secara langsung meskipun menghemat biaya.
Belanjakan sekarang untuk menabung nanti.
Seringkali mungkin, jika agak menyakitkan, untuk melakukan investasi operasional yang pada akhirnya akan membuahkan hasil dengan mengurangi kebutuhan pelanggan akan layanan tambahan di masa depan. Contoh klasik adalah keputusan Intuit untuk memberikan dukungan pelanggan gratis, yang bertentangan dengan norma industri perangkat lunak. Pusat panggilan mahal bagi staf karena kombinasi pengetahuan teknis dan kemampuan bersosialisasi yang diperlukan untuk mengajukan pertanyaan secara efektif. Sementara pelanggan sangat tidak merata dalam kebutuhan mereka vis-à-vis teknologi informasi. Bagi sebagian besar pembuat perangkat lunak, ini menambah kesimpulan yang jelas bahwa pelanggan harus dikenakan biaya untuk dukungan.
Pendiri Intuit, Scott Cook, melihat masalah ini secara berbeda. Panggilan yang membutuhkan itu, menurutnya, adalah bentuk masukan yang berguna untuk pengembangan produk yang berkelanjutan—mesin pendapatan di masa depan—dan itu membenarkan pengeluaran biaya yang lebih besar lagi. Intuit memiliki orang-orang pengembangan produk yang bergaji lebih tinggi, bukan hanya staf layanan pelanggan, yang melakukan panggilan sehingga versi berikutnya dari penawarannya akan diinformasikan oleh pengetahuan langsung tentang apa yang coba dicapai pengguna dan bagaimana mereka merasa frustrasi. Ini adalah bagian dari komitmen yang lebih luas terhadap peningkatan yang didorong oleh umpan balik yang disebut Cook sebagai “DIRST”—untuk “melakukannya dengan benar untuk kedua kalinya.” Investasi telah terbayar dalam perangkat lunak yang lebih baik, yang berarti volume panggilan yang lebih rendah. “Pesaing kami menganggap kami gila,” kata Cook, dan dia mengerti alasannya. “Jika kami mendapat panggilan sebanyak mereka, kami akan gulung tikar.”
Mintalah pelanggan melakukan pekerjaannya.
Salah satu jenis mekanisme pendanaan lain untuk layanan yang ditingkatkan menempatkan biaya kembali di pengadilan pelanggan, tetapi dalam bentuk tenaga kerja. Menawarkan layanan mandiri, mulai dari pompa bensin Anda sendiri hingga akun pialang yang dikelola sendiri, adalah cara yang mapan untuk menjaga biaya tetap rendah. Namun, jika tujuannya adalah keunggulan layanan, Anda harus menciptakan situasi di mana pelanggan akan lebih memilih kemampuan do-it-yourself daripada alternatif layanan lengkap yang tersedia. Maskapai penerbangan telah mencapai ini, akhirnya, dengan kios check-in penerbangan, meskipun proposisi nilai yang mereka berikan awalnya meragukan. Pada awalnya, penumpang merasa terpaksa menggunakan kios yang relatif tidak menarik hanya karena operator telah membiarkan antrean di depan meja berawak menjadi tidak dapat ditoleransi. Hari ini, bagaimanapun, frequent flier lebih memilih kios karena menyediakan akses yang lebih mudah ke alat yang berguna seperti peta kursi. Bisnis yang ingin mencapai keunggulan layanan dalam pengaturan lain tidak boleh mengambil rute tidak langsung seperti itu. Mereka harus menetapkan sendiri tantangan untuk menciptakan kemampuan layanan mandiri yang akan diterima pelanggan. Memang, jika opsi swalayan benar-benar lebih disukai, pelanggan harus bersedia menerima pekerjaan tanpa bayaran atau bahkan membayar untuk hak istimewa. Ketika manajer yang merancang solusi swalayan tidak diizinkan untuk menambahkan bujukan diskon harga, mereka dipaksa untuk fokus pada peningkatan pengalaman pelanggan. jika opsi swalayan benar-benar lebih disukai, pelanggan harus bersedia menerima pekerjaan tanpa bayaran atau bahkan membayar untuk hak istimewa. Ketika manajer yang merancang solusi swalayan tidak diizinkan untuk menambahkan bujukan diskon harga, mereka dipaksa untuk fokus pada peningkatan pengalaman pelanggan. jika opsi swalayan benar-benar lebih disukai, pelanggan harus bersedia menerima pekerjaan tanpa bayaran atau bahkan membayar untuk hak istimewa. Ketika manajer yang merancang solusi swalayan tidak diizinkan untuk menambahkan bujukan diskon harga, mereka dipaksa untuk fokus pada peningkatan pengalaman pelanggan.
Jika opsi swalayan benar-benar lebih disukai, pelanggan harus bersedia menerima pekerjaan tanpa bayaran atau bahkan membayar untuk hak istimewa.
Mekanisme pendanaan apa pun yang digunakan untuk menutupi biaya keunggulan, sebaiknya dipikirkan secermat mungkin sebelum peluncuran layanan baru, daripada diubah berdasarkan pengalaman sesudahnya. Ketika layanan yang dianggap gratis tiba-tiba memiliki biaya yang terkait dengannya, pelanggan cenderung bereaksi dengan ketidaksenangan yang tidak proporsional. Dan karena perusahaan tidak dapat berkembang dengan menawarkan layanan gratis, sangat penting bagi mereka untuk tidak menetapkan harapan yang tidak dapat dipertahankan. Dengan analisis dan desain yang cermat, perusahaan dapat menawarkan dan mendanai pengalaman layanan yang lebih baik daripada yang akan dinikmati pelanggannya di tempat lain.
3. Sistem Manajemen Karyawan
Perusahaan sering hidup atau mati pada kualitas tenaga kerja mereka, tetapi karena bisnis jasa biasanya padat karya, keuntungan relatif dalam manajemen karyawan memiliki dampak yang lebih besar di sana. Manajemen puncak harus memberikan perhatian yang cermat pada proses rekrutmen dan seleksi, pelatihan, desain pekerjaan, manajemen kinerja, dan komponen lain yang membentuk sistem manajemen karyawan. Lebih penting lagi, keputusan yang dibuat di area ini harus mencerminkan atribut layanan yang ingin diketahui oleh perusahaan.
Untuk merancang sistem manajemen karyawan yang terintegrasi dengan baik, mulailah dengan dua pertanyaan diagnostik sederhana. Pertama: Apa yang membuat karyawan kami cukup mampu mencapai keunggulan? Dan kemudian: Apa yang membuat karyawan kita cukup termotivasi untuk mencapai keunggulan? Dengan pertimbangan yang matang, jawabannya akan diterjemahkan ke dalam kebijakan dan program khusus perusahaan. Perusahaan yang lalai menghubungkan titik-titik antara pendekatan manajemen karyawan mereka dan preferensi layanan pelanggan akan merasa sangat sulit untuk memenuhi janji layanan mereka.
Di salah satu bank ritel internasional besar yang saya pelajari, seorang manajer senior telah mencapai kesadaran yang menyedihkan. “Layanan kami bau,” katanya kepada saya. Di bawah bimbingannya, bank mengambil berbagai tindakan, terutama berpusat pada insentif dan pelatihan, tetapi masalahnya tetap ada. Pengalaman pelanggan di cabang tidak meningkat. Bingung tetapi bertekad, eksekutif memutuskan untuk menjadi karyawan garis depan sendiri selama sebulan. Dia pikir itu akan memakan banyak waktu untuk mengalami berbagai interaksi layanan yang khas dan melihat akar masalahnya. Bahkan, butuh satu hari. “Sejak pintu dibuka, pelanggan meneriaki saya,” lapornya. “Pada akhir hari, saya berteriak kembali.” Apa yang menjadi jelas adalah bahwa karyawan dibuat untuk gagal. Inisiatif cross-selling baru-baru ini telah menciptakan sekumpulan pelanggan dengan kebutuhan yang lebih kompleks dan harapan yang lebih tinggi untuk hubungan mereka dengan bank, tetapi karyawan belum siap untuk merespons. Sebagai hasil dari keputusan yang dibuat oleh tim manajemen (semuanya masuk akal secara individu), karyawan biasa tidak memiliki peluang yang masuk akal untuk berhasil. Sistem manajemen karyawan bank rusak.
Jika bisnis Anda membutuhkan kepahlawanan karyawan Anda untuk membuat pelanggan senang, maka Anda memiliki layanan yang buruk dengan desain. Pengorbanan diri karyawan jarang menjadi sumber daya yang berkelanjutan. Sebaliknya, rancang sistem yang memungkinkan rata-rata karyawan berkembang. Ini adalah bagian dari formula kompetitif Commerce Bank. Ingatlah bahwa bank memilih untuk bersaing pada jam kerja yang diperpanjang dan interaksi yang bersahabat dan bukan pada harga rendah dan keluasan produk. Sekarang pikirkan bagaimana strategi itu dapat menginformasikan manajemen karyawan; implikasinya tidak sulit dibayangkan. Misalnya, Commerce menyimpulkan bahwa itu tidak memerlukan siswa straight-A untuk menguasai rangkaian produk yang terbatas; itu bisa menyewa untuk sikap dan melatih untuk layanan. Dalam wawancara kerja, manajernya dapat menggunakan kriteria penyisihan sederhana—seperti “Apakah orang ini tersenyum dalam keadaan istirahat?”—daripada mencoba memaksimalkan berbagai karakteristik positif. Karyawan bank saat ini dapat ditempatkan sebagai pencari bakat, dengan prinsip bahwa seseorang perlu mengetahuinya. (Ketika orang-orang dari Commerce melihat seseorang memberikan layanan hebat di tempat lain, baik di restoran atau di pom bensin, mereka membagikan kartu yang dicetak dengan pujian dan saran untuk mempertimbangkan bekerja untuk Commerce.)
Ini adalah kenyataan sederhana bahwa karyawan yang berada di atas rata-rata baik dalam sikap dan bakat mahal untuk dipekerjakan. Mereka tidak hanya menarik bagi Anda tetapi juga menarik bagi pesaing Anda, yang menaikkan upah. Sebuah bisnis yang ingin mempertahankan struktur biaya yang kompetitif mungkin perlu berkompromi pada satu kualitas atau yang lain (atau, jika bersikeras memiliki keduanya, cari cara untuk mendanai kemewahan itu). Jika, seperti yang dilakukan oleh Commerce Bank, Anda memilih untuk merekrut berdasarkan sikap, maka Anda harus merekayasa berbagai hal sehingga karyawan dengan bakat yang lebih rendah pun dapat memberikan layanan hebat dengan andal. Seperti manajer yang tidak mau mengakui bahwa layanan mereka dirancang untuk menjadi lebih rendah dalam beberapa atribut, banyak orang enggan mengakui pertukaran antara bakat dan sikap.
4. Sistem Manajemen Pelanggan
Dalam lingkungan layanan, karyawan bukan satu-satunya orang yang mempengaruhi biaya dan kualitas layanan yang diberikan. Pelanggan itu sendiri dapat terlibat dalam proses operasional, kadang-kadang sampai batas yang sangat besar, dan masukan mereka mempengaruhi pengalaman mereka (dan seringkali pelanggan lain juga). Misalnya, klien firma arsitektur dapat menjelaskan tujuan fasilitas baru dengan baik atau buruk, dan itu akan mempengaruhi efisiensi proses desain dan kualitas produk akhir. Seorang pelanggan yang ragu-ragu di konter makanan cepat saji membuat layanan kurang cepat untuk semua orang di belakangnya.
Keterlibatan pelanggan dalam operasi memiliki implikasi mendalam bagi manajemen karena mengubah peran tradisional bisnis dalam penciptaan nilai. Bisnis berbasis produk klasik membeli bahan dan menambah nilai mereka dalam beberapa cara. Produk yang bernilai lebih tinggi kemudian dikirimkan ke pelanggan, yang membayar untuk menerimanya. Namun, dalam bisnis jasa, karyawan dan pelanggan merupakan bagian dari proses penciptaan nilai. Manfaat utama adalah bahwa tenaga kerja pelanggan bisa jauh lebih murah daripada tenaga kerja karyawan. Ini juga dapat mengarah pada pengalaman layanan yang lebih baik. Ketika siswa lebih banyak berpartisipasi dalam lingkungan kelas, misalnya, mereka belajar lebih banyak. Tapi ada juga tantangannya. Merancang sistem yang secara eksplisit mengelola tantangan ini sangat penting untuk keberhasilan layanan.
Pertimbangkan masalah pemilihan pelanggan. Desain layanan mungkin meminta pelanggan untuk melakukan tugas-tugas penting, tetapi sebagian besar pelanggan tidak memiliki wawancara, tidak ada pemeriksaan latar belakang, dan tidak ada profil kepribadian. Seperti yang dikatakan oleh mantan eksekutif senior Nestlé yang sekarang bekerja di bidang jasa keuangan, “Saya dapat mengontrol siapa yang ada di pabrik saya di Nestlé; Saya tidak memiliki kendali seperti itu atas pelanggan di cabang bank saya.”
Selain itu, terlepas dari upaya terbaik banyak organisasi, pelanggan tidak mudah dilatih seperti karyawan. Biasanya ada lebih banyak pelanggan daripada karyawan, dan menciptakan materi pelatihan yang efektif untuk tenaga kerja terampil yang begitu besar, tersebar, tidak dibayar, dan seringkali tidak relevan itu sulit. Ketika ini benar, perusahaan harus mengakomodasi pelatihan terbatas dalam desain pengalaman layanan. Jika tugas dialihkan dari karyawan ke pelanggan—dari orang yang berketerampilan lebih tinggi ke orang yang berketerampilan lebih rendah—maka tugas tersebut harus disesuaikan. Maskapai tampaknya mendapatkan hak ini. Ingat (jika Anda bisa) terakhir kali Anda check-in dengan agen di konter layanan lengkap. Kemungkinan Anda menyaksikan agen menyelesaikan urutan penekanan tombol yang memusingkan. Tampaknya tidak masuk akal untuk mengharapkan pelanggan melakukan langkah yang sama, dan ketika peran check-in dialihkan ke pelanggan, peran itu disederhanakan secara dramatis. Sebaliknya, pikirkan kasir supermarket swalayan. Di sini pelanggan diminta tidak hanya melakukan apa yang telah dilakukan oleh karyawan terlatih sebelumnya, tetapi juga memikul tanggung jawab tambahan untuk mencegah penipuan melalui proses penimbangan kantong yang rumit. Meminta pelanggan untuk melakukan tugas yang lebih rumit daripada karyawan berketerampilan lebih tinggi berkontribusi pada kekacauan dan kecemasan yang mengelilingi jalur checkout ini.
Pelanggan juga memiliki banyak keleluasaan dalam kegiatan operasional mereka, biasanya jauh lebih banyak daripada karyawan. Ketika sebuah perusahaan memperkenalkan proses baru yang ingin digunakan oleh karyawan, itu dapat dengan mudah mengeluarkan mandat. Ketika pelanggan terlibat, transisi seperti ini bisa jauh lebih rumit. Lihatlah Zipcar, layanan berbagi mobil yang populer. Untuk menjaga biaya tetap rendah, model layanannya bergantung pada pelanggan untuk membersihkan, mengisi bahan bakar, dan mengembalikan mobil tepat waktu untuk pengguna berikutnya. Memotivasi karyawan untuk melakukan tugas-tugas ini akan menjadi rutinitas; memotivasi pelanggan-operator membutuhkan campuran penghargaan dan hukuman yang kompleks dan berkembang.
Dalam mengelola pelanggan dalam operasi Anda, Anda harus menjawab beberapa pertanyaan kunci: Pelanggan mana yang Anda fokuskan? Perilaku mana yang Anda inginkan? Dan teknik mana yang paling efektif mempengaruhi perilaku? Misalnya, sebuah perusahaan yang model bisnisnya bergantung pada ketepatan waktu pelanggan—apakah itu kantor gigi yang mengemas kalender janji temunya atau toko video yang mengedarkan film-film populer—dapat menggunakan taktik yang kurang lebih berat untuk memastikan kepatuhan. Dalam artikel sebelumnya untuk Harvard Business Review(“Breaking the Trade-Off Between Efficiency and Service,” November 2006), saya mengaitkan pelajaran dari beberapa perusahaan yang telah menggunakan berbagai teknik untuk mengubah perilaku pelanggan. Teknik-teknik ini dapat dibagi menjadi dua kategori dasar: instrumental (wortel dan tongkat yang biasa kita lihat sebagai diskon dan biaya keterlambatan) dan normatif (penggunaan rasa malu, menyalahkan, dan kebanggaan untuk memotivasi kita mengembalikan troli belanja dan memungut sampah). bahkan ketika tidak ada yang melihat). Yang penting adalah mengelola pelanggan dengan cara yang konsisten dengan atribut layanan yang Anda pilih untuk ditekankan secara keseluruhan.
Mengintegrasikan Elemen
Perusahaan jasa yang sukses memiliki rencana kerja yang menggabungkan keempat elemen desain jasa. Namun, dalam masing-masing area tersebut, sulit untuk menemukan praktik terbaik apa pun. Ini karena keseluruhan bisnis lebih bergantung pada interkoneksi keempatnya daripada pada satu elemen.
Contoh menonjol dari integrasi keseluruhan yang efektif adalah Klinik Cleveland, yang secara konsisten menempati peringkat di antara rumah sakit paling terkemuka di Amerika dan telah menjadi pemimpin dalam perintis perawatan jantung selama beberapa dekade. Sulit untuk menempatkan jari pada sumber keuntungan itu. Fakta bahwa klinik tersebut memiliki pusat khusus yang berfokus pada diabetes, misalnya, atau perawatan jantung bukanlah hal yang luar biasa. Penolakannya untuk memberikan imbalan finansial pada produktivitas dokter adalah hal yang tidak biasa tetapi mungkin tidak efektif di tempat lain. Namun, mundurlah dari detailnya, dan gambaran yang lebih besar akan muncul. Menarik pasien dengan tingkat keparahan tertinggi berarti bahwa dokter akan selalu menghadapi lingkungan yang menantang yang membutuhkan solusi inovatif. Pengorganisasian menjadi pusat-pusat penyakit daripada lebih sempit, garis spesialisasi yang lebih tradisional (seperti ginjal atau darah) menyiapkan panggung untuk kolaborasi lintas disiplin—dan dengan demikian untuk perspektif baru—dalam pusat-pusat tersebut. Menghapus insentif produktivitas memberi dokter izin untuk menghabiskan waktu pada inovasi, yang ditingkatkan dengan kerja sama mereka dengan spesialis dari bidang lain. Pilihan khusus yang dibuat pada metode, proses, dan personel adalah yang tepat untuk Klinik Cleveland karena mereka saling melengkapi dan bersatu dalam sistem operasi yang lancar.
Setiap perusahaan jasa, tidak peduli berapa lama berdiri, dapat memperoleh manfaat dari tinjauan operasinya menggunakan kerangka kerja yang diuraikan dalam artikel ini. Membawa empat elemen desain layanan ke dalam keselarasan yang lebih erat dapat menjadi proses penyesuaian kecil dan eksperimen dalam perubahan yang berkelanjutan, terinspirasi oleh jenis pertanyaan yang disertakan di bilah sisi “Mendiagnosis Desain Layanan.” Tim manajemen yang berencana meluncurkan layanan baru akan menemukan kerangka kerja yang sangat membantu. Ini menandai keputusan yang harus dibuat lebih awal dan bersama-sama sehingga tidak bentrok di jalan. Dan pada tingkat tertinggi, itu menggarisbawahi dua prinsip yang sangat penting dari desain layanan. Pertama, tidak ada ide bagus yang berdiri sendiri; hanya ada ide bagus dalam konteks model layanan tertentu. Kedua, adalah kebodohan untuk berusaha menjadi segalanya bagi semua pelanggan.
Poin pertama mencatat pentingnya kecocokan, yang disebutkan sebelumnya sebagai kekuatan utama Klinik Cleveland. Di klinik, manajemen mengetahui bahwa perluasan bisnis intinya harus diperiksa secara cermat untuk kesesuaiannya dengan model layanan yang ada. Organisasi baru-baru ini meninggalkan konsep penawaran kesehatan dan spa kelas atas karena tidak dibangun di atas kekuatan operasional inti rumah sakit. Dalam beberapa hal ini tampak seperti poin yang jelas, tetapi manajer sering tersesat ke area kelemahan relatif, terutama ketika mereka melihat perusahaan yang mereka anggap sebagai pesaing langsung yang berhasil dengan layanan yang belum mereka tawarkan. Progressive membuat kesalahan ini ketika memutuskan untuk menjelajah ke pasar asuransi rumah. Tidak diragukan lagi, ada uang yang bisa dihasilkan dari asuransi rumah, seperti yang telah ditunjukkan oleh banyak perusahaan. Namun Progressive gagal dalam usahanya karena tantangan bisnis itu tidak sesuai dengan kekuatan kompetitif perusahaan. Ingatlah bahwa Progressive bangga dengan keunggulan analitiknya, yang memungkinkannya untuk secara efektif mengukur risiko bahwa pemegang polis tertentu akan mengajukan klaim. Sayangnya, kecakapan aktuaria semacam itu tidak penting untuk menghasilkan keuntungan dalam mengasuransikan rumah. Perusahaan asuransi rumah naik atau turun dalam pengelolaan portofolio investasi mereka—dan itu adalah kelemahan relatif dari Progresif. (Perusahaan biasanya kehilangan uang dari asuransi tetapi menghasilkan uang dengan menginvestasikan premi prabayar.) Kesesuaian, dalam retrospeksi, adalah yang buruk. Seharusnya sudah terlihat seperti itu sejak dini. Ingatlah bahwa Progressive bangga dengan keunggulan analitiknya, yang memungkinkannya untuk secara efektif mengukur risiko bahwa pemegang polis tertentu akan mengajukan klaim. Sayangnya, kecakapan aktuaria semacam itu tidak penting untuk menghasilkan keuntungan dalam mengasuransikan rumah. Perusahaan asuransi rumah naik atau turun dalam pengelolaan portofolio investasi mereka—dan itu adalah kelemahan relatif dari Progresif. (Perusahaan biasanya kehilangan uang dari asuransi tetapi menghasilkan uang dengan menginvestasikan premi prabayar.) Kesesuaian, dalam retrospeksi, adalah yang buruk. Seharusnya sudah terlihat seperti itu sejak dini. Ingatlah bahwa Progressive bangga dengan keunggulan analitiknya, yang memungkinkannya untuk secara efektif mengukur risiko bahwa pemegang polis tertentu akan mengajukan klaim. Sayangnya, kecakapan aktuaria semacam itu tidak penting untuk menghasilkan keuntungan dalam mengasuransikan rumah. Perusahaan asuransi rumah naik atau turun dalam pengelolaan portofolio investasi mereka—dan itu adalah kelemahan relatif dari Progresif. (Perusahaan biasanya kehilangan uang dari asuransi tetapi menghasilkan uang dengan menginvestasikan premi prabayar.) Kesesuaian, dalam retrospeksi, adalah yang buruk. Seharusnya sudah terlihat seperti itu sejak dini. Perusahaan asuransi rumah naik atau turun dalam pengelolaan portofolio investasi mereka—dan itu adalah kelemahan relatif dari Progresif. (Perusahaan biasanya kehilangan uang dari asuransi tetapi menghasilkan uang dengan menginvestasikan premi prabayar.) Kesesuaian, dalam retrospeksi, adalah yang buruk. Seharusnya sudah terlihat seperti itu sejak dini. Perusahaan asuransi rumah naik atau turun dalam pengelolaan portofolio investasi mereka—dan itu adalah kelemahan relatif dari Progresif. (Perusahaan biasanya kehilangan uang dari asuransi tetapi menghasilkan uang dengan menginvestasikan premi prabayar.) Kesesuaian, dalam retrospeksi, adalah yang buruk. Seharusnya sudah terlihat seperti itu sejak dini.
Sama seperti kegagalan yang umum adalah keinginan sesat untuk menjadi segalanya bagi semua orang. Dalam ekonomi layanan saat ini, hampir tidak mungkin untuk merancang model layanan untuk mencakup sejumlah besar pelanggan dan tetap kompetitif di antara mereka. Sebaliknya, perusahaan harus merancang model layanan mereka untuk keunggulan yang lebih bertarget dengan menjadi hal yang spesifik untuk orang-orang tertentu.
Perusahaan jasa yang hebat, hampir tanpa kecuali, sangat pandai dalam memilih pelanggan mereka. Kami melihat ini dalam pilihan Progressive yang sangat terinformasi tentang siapa yang akan berbisnis dengannya. Commerce Bank, dari awal tahun 1973, tahu bahwa ia harus mengintai klaimnya sendiri di pasar. “Dunia,” kata pendirinya Vernon Hill, “tidak membutuhkan bank ‘saya juga’ lainnya. Saya tidak punya modal, tidak ada nama merek, dan saya harus mencari cara untuk membedakan dari pemain lain.” Rumah Sakit Shouldice, spesialis Kanada dalam operasi hernia, sangat selektif tentang basis pelanggannya. Tidak hanya melayani pasien yang mengalami jenis penyakit tertentu, ia juga memiliki kemewahan untuk mengoperasi orang yang sehat. Ini telah menyaring krim pasar.
Menjadi Perusahaan Multifokus
Tak pelak, perusahaan yang berusaha menjadi segalanya bagi semua orang mulai berjuang ketika pesaing pemula seperti Shouldice mulai memilih ceruk yang menguntungkan. Seringkali, penurunan tidak ditanggapi dengan serius sampai terlambat. (Lihat bilah sisi “Menyesuaikan diri dengan Ancaman.”)
Namun, beberapa pemain lama telah berhasil bersaing secara efektif dengan saingan mereka yang lebih fokus, dan ada banyak hal yang bisa dipelajari dari pengalaman mereka. Benang merah dalam tanggapan kompetitif mereka terhadap pemula adalah kapasitas untuk menjadi “multifokus.” Dengan kata lain, mereka berhenti mencoba untuk menutupi seluruh tepi laut dengan model layanan tunggal. Sebaliknya, mereka mengejar beberapa ceruk dengan model layanan yang dioptimalkan—masing-masing dirancang untuk mencapai keunggulan pada beberapa dimensi dengan mengorbankan kinerja yang lebih rendah pada dimensi lainnya. Rahasia sukses dalam perusahaan multifokus adalah kemampuan untuk memperoleh manfaat dari memiliki berbagai model layanan di bawah satu payung rumah. Manfaat ini sering datang dalam bentuk layanan bersama (yaitu, penyedia layanan internal), yang memungkinkan perusahaan untuk menghasilkan skala ekonomi dan pengalaman ekonomi di seluruh model layanannya. Efektivitas dalam memanfaatkan layanan bersama untuk keuntungan dari model layanan individu dapat menentukan keberhasilan perusahaan multifokus. (Lihat pameran “Apakah Pesaing Terfokus Menggigit Sisi Anda?”)
Arsitektur layanan bersama dapat dilihat di perusahaan multifokus di seluruh industri—dari Yum Brands, kumpulan lima perusahaan makanan cepat saji, hingga Omnicom, yang terdiri dari ratusan perusahaan di ruang pemasaran interaktif, hingga GE, yang tampaknya tidak memiliki membatasi pasar yang bisa dimasuki. Setiap perusahaan telah menciptakan model layanan yang berbeda untuk segmen operasi pelanggan yang berbeda dan mengukur manfaat keseluruhan dari model dengan menilai berapa banyak yang mereka peroleh dari satu sama lain. Apa yang menentukan apakah sebuah perusahaan telah menyusun portofolio model layanan yang tepat? Itu datang ke tes kritis: Apakah masing-masing model layanan perusahaan yang berbeda lebih baik sebagai hasil dari yang lain? Jika jawabannya tidak, ini menandakan bahwa kinerja akan menurun atau bahwa perusahaan mungkin ingin melepaskan beberapa model layanan. Jika jawabannya ya,
Layanan yang dibagikan di perusahaan multifokus biasanya mencakup fungsi bisnis seperti keuangan, pembelian, teknologi informasi, sumber daya manusia, dan pelatihan eksekutif. Keuntungan skala yang mereka berikan sangat mudah dan mencakup pembelian gabungan, akses kredit yang disukai, dan manfaat terkait biaya lainnya. Pengalaman ekonomi lebih sulit untuk diwujudkan tetapi juga bisa lebih berharga. Di sini, tantangannya adalah menggunakan pengetahuan yang diperoleh dalam satu model layanan untuk memperkuat kinerja yang lain. Sampai batas tertentu, transfer pengetahuan semacam ini terjadi secara informal; ini selalu menjadi harapan dan janji perusahaan yang terdiversifikasi. Perbedaan penting dalam perusahaan multifokus yang sukses adalah bahwa mereka memformalkan proses, merancang cara yang sangat eksplisit untuk memanfaatkan pengalaman di seluruh model layanan. Transfer pengetahuan difasilitasi oleh investasi yang disengaja dalam program-program seperti berbagi praktik terbaik formal; pelatihan karyawan yang terpusat dan dinamis; dan rotasi manajer di antara model.
Penelitian saya meyakinkan saya bahwa cara terbaik untuk mempertahankan pertumbuhan dalam bisnis jasa adalah dengan menggunakan model multifokus, namun juga terbukti bahwa model ini membutuhkan upaya yang terkonsentrasi untuk bertahan. Para pemimpin model layanan individu terus-menerus menegaskan bahwa sumber daya yang didedikasikan, alih-alih dibagikan, akan berbuat lebih banyak untuk memperkuat bisnis mereka sendiri. Manajer operasi, sementara itu, mengajukan keluhan bahwa layanan bersama memerlukan kontrol yang lebih waspada “di bawah garis” jika mereka ingin memberikan ruang lingkup dan pengalaman ekonomi yang diperlukan. Mengingat serangan terus-menerus pada model, mungkin tidak mengherankan bahwa karakteristik umum lain dari perusahaan multifokus yang sukses adalah kepemimpinan direktif (bahkan otokratis). Gaya kepemimpinan ini mengakomodasi kepribadian yang berbeda, tetapi selalu bergantung pada manajer senior yang mampu dan mau memberikan pengaruh yang kuat pada bawahan. Mereka harus, untuk menyeimbangkan otonomi kompetitif model layanan individu dengan nilai kolektif layanan bersama. Tanpa kepemimpinan yang kuat dan terpusat, manajer lini yang menghasilkan pendapatan biasanya mengesampingkan manajer layanan bersama, terutama pada saat-saat kesulitan strategis. Memang, perusahaan sering menumpuk dek dengan menempatkan pemimpin yang lebih kuat dalam model layanan daripada di layanan bersama, yang secara efektif merusak kinerja sistem. Manajer lini yang menghasilkan pendapatan biasanya mengesampingkan manajer layanan bersama, terutama pada saat-saat kesulitan strategis. Memang, perusahaan sering menumpuk dek dengan menempatkan pemimpin yang lebih kuat dalam model layanan daripada di layanan bersama, yang secara efektif merusak kinerja sistem. Manajer lini yang menghasilkan pendapatan biasanya mengesampingkan manajer layanan bersama, terutama pada saat-saat kesulitan strategis. Memang, perusahaan sering menumpuk dek dengan menempatkan pemimpin yang lebih kuat dalam model layanan daripada di layanan bersama, yang secara efektif merusak kinerja sistem.
Perbatasan Manajemen-Praktik
Sarjana manajemen, dan tidak sedikit praktisi, telah mengambil perdebatan yang menarik dalam beberapa tahun terakhir: Apakah disiplin manajemen secara fundamental berbeda dalam bisnis jasa daripada dalam bisnis produk? Cara manajemen dipelajari dan diajarkan di sekolah bisnis pascasarjana ditempa dalam konteks ekonomi industri. Apakah pendekatan yang berhasil untuk perusahaan manufaktur sama-sama berlaku untuk layanan?
Ketika bisnis jasa terus berinovasi, berhasil, dan dipelajari, jawabannya menjadi lebih jelas. Kerangka kerja yang disajikan di sini menunjukkan mengapa teknik tradisional terbukti tahan lama seperti yang mereka miliki dan mengapa mereka masih membuat manajer yang canggih menginginkan lebih. Banyak hal yang menentukan kesehatan bisnis produk—kesehatan penawarannya dan pengelolaan orang-orangnya—sama tak tergantikan dalam bisnis jasa dan dapat diatasi dengan perangkat alat serupa. Tetapi seluruh area baru yang melibatkan peran pelanggan telah terbuka, dan kit alat mereka baru sekarang dirakit.
Jika anda ingin mendirikan PT sebaiknya Anda menghubungi jasa PendirianPT.co.id yang dapat membantu dan melayani Anda dalam pembuatan PT.
